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 » Comment survivre à l’enfer du reporting en entreprise ? « 

Article dont voici les références web
http://www.capital.fr/carriere-management/dossiers/comment-survivre-a-l-enfer-du-reporting-en-entreprise-537025#

Cet article traite du reporting de façon générale en mettant l’accent sur les facettes négatives du reporting comme une obligation de remplir des pages et des pages pour UNIQUEMENT montrer ou démontrer son pouvoir…
Ces différents rapports sont chronophages et peuvent aller nous dit-on dans cet article jusqu’à occuper de 30 à 48 % du temps du cadre, cela signifie que les commentaires prennent autant de place que l’action…drôle de conception du reporting.
L’important est que ces rapports servent et soient le reflet d’une action de l’entreprise du sommet à l’opérationnel…
je vous laisse le soins de le parcourir et n’hésitez pas de me faire des commentaires.
Cette publication s’inscrit dans la préparation de notre journée thématique du 24 novembre de 8h30 à 16h à la Clinique Notre dame de Grâce de Gosselies, la CNDG.

joseph Bellon RP SIXI

Les cadres consacrent un temps toujours croissant à renseigner leurs chefs sur leur activité. Et ils s’en plaignent. Voici les meilleures techniques pour ne pas sombrer sous la paperasserie.

◦Cinq conseils pour ne pas se laisser déborder par vos comptes-rendus
◦Comment gagner du temps en tirant parti d’Excel

Des tableaux Excel, Philippe Rambeau en a noirci plus qu’à son tour. Cet ancien directeur commercial chez Ashland a vécu un véritable cauchemar dans cette société américaine de traitement des eaux. Chaque fois qu’il allait voir un client, sa hiérarchie lui demandait un rapport d’intervention. Et, quand il n’était pas sur le terrain, on lui réclamait un rapport de prospection.

Ce n’est pas tout. En fin de semaine, notre homme devait encore se fendre d’un bilan hebdomadaire d’activité. Puis, à l’issue de chaque mois, pondre un rapport de synthèse des rapports hebdomadaires ! De quoi devenir fou. «J’avais le sentiment d’être fliqué. Et le pire, c’est que personne ne lisait attentivement ces rapports», raconte cet ingénieur chimiste.

Pour les dirigeants, les tableaux de bord sont un symbole de pouvoir

Ah, le reporting… C’est, au dire de nombreux cadres, la plaie du management moderne. Une occupation chronophage, comme le montre l’enquête de 2009 du cabinet Alexander Proudfoot. Selon ces experts britanniques, le reporting et les tâches administratives annexes représentent 40% de l’activité des managers français, contre 34% en moyenne dans le monde, ce qui est déjà beaucoup.

Autrement dit, ils passent presque autant de temps à commenter leurs actions qu’à agir. «Cela se fait notamment au détriment de la gestion des équipes, auxquelles ils ne consacrent désormais
que 30% de leur temps», estime de son côté Claude-Emmanuel Triomphe, directeur de l’Association Travail Emploi Europe Société (Astrees).

Cette inquiétante inflation bureaucratique est aussi un facteur de stress. «Le développement des organisations matricielles et du reporting permanent contribue au sentiment de perte d’autonomie, d’efficacité et d’utilité des équipes», analysent ainsi les auteurs du rapport «Bien-être et efficacité au travail», remis au gouvernement en février 2010 par Henri Lachmann (président du conseil de surveillance de Schneider), Christian Larose (vice-président du Conseil économique et social) et Muriel Pénicaud (DRH de Danone).

En cause, la financiarisation de l’économie, qui impose aux entreprises une transparence maximale, mais aussi le développement de systèmes d’information parfois pousse-au-crime. La crise est aussi pointée. Quand les résultats sont en baisse, tout le monde cherche à se couvrir. Quelle meilleure technique, dans ce cas, que d’exiger de l’échelon du dessous des explications et de la visibilité ? Bref, du reporting en cascade.

Que faut-il faire alors ? S’opposer, se rebeller et jeter les tableaux de bord à la figure de son chef ? Certains cadres que nous avons interrogés, excédés, ne sont pas loin de le penser. Notamment dans les télécoms et les services informatiques, les deux secteurs les plus touchés par ce fléau. L’utilité du reporting n’est pourtant pas négociable. «J’ai essayé d’en parler à ma hiérarchie, mais la discussion a tourné court, raconte Alain, responsable marketing chez un opérateur téléphonique. Le contre-argument de mon boss, c’est que, sans ces rapports, il lui est impossible de savoir qui travaille ou non.»

Chez Altran, un cabinet qui met en place des systèmes de reporting informatisé, un consultant constate que, «dans les audits que l’on réalise, on repère très souvent des rapports d’activité qui ne servent à rien, mais il est très difficile de faire reconnaître cette inutilité à l’entreprise». Pourquoi ? Parce que, pour un manager, être destinataire de reporting, c’est aussi un symbole de pouvoir. Dur d’y renoncer. Pour enrayer ce phénomène, seule une initiative de la direction générale a une chance d’aboutir.

Au sein de RCI Banque, la filiale du groupe Renault dédiée au crédit automobile, un groupe d’experts a été constitué en début d’année pour passer en revue l’ensemble des procédures de reporting. Eh bien, pas moins de 20% d’entre elles (soit 42 modèles sur 215) ont été jugés totalement superflues par ce groupe et vont être mises à la poubelle. Les cadres poussent un ouf de soulagement. Ceux qui n’ont pas cette chance vont devoir recourir à des techniques de Sioux pour alléger leur fardeau.

Première démarche : faites du reporting un outil qui vous soit utile à vous, et pas seulement à votre hiérarchie. N’hésitez pas à proposer à votre chef de modifier les indicateurs. C’est ce qu’a fait David Toursel, 33 ans, lorsqu’il était directeur commercial chez Café Prestige, le distributeur de Nespresso en France. «Plutôt qu’un ratio nombre de ventes par appel, qui n’apportait pas grand-chose, j’ai proposé de décomposer celui-ci en deux indicateurs : nombre de rendez-vous physiques décrochés par appel et nombre de ventes par rendez-vous», relate-t-il.

Grâce à ces nouveaux indicateurs, le taux de transformation a quasiment doublé. David Toursel y a gagné la reconnaissance de son employeur et, surtout, une information précieuse pour son propre travail. Pour faire passer la pilule, signifiez toujours à votre supérieur que c’est dans l’intérêt de l’entreprise que vous proposez de nouvelles options, il ne faut pas que cela apparaisse comme une initiative de tire-au-flanc.

Vous pouvez également utiliser le reporting pour faire votre autopromotion. Surtout si vous êtes un grand timide, peu enclin à passer votre journée à arpenter les couloirs et à serrer des mains. «Régulièrement, pensez à détailler par écrit les missions qui vous ont été confiées et les objectifs que vous avez atteints», recommande Fabrice Coudray, directeur du cabinet de conseil en recrutement Robert Half. C’est ce que fait Mathieu, consultant chez Accenture.
Dans son métier, il n’a d’ailleurs pas le choix. Il doit en permanence remplir des feuilles de temps pour renseigner sa hiérarchie sur son activité, tranche horaire par tranche horaire.

Combien d’heures il a passé chez le client, en formation ou à attendre sagement qu’on lui donne quelque chose à faire. Cet emploi du temps est ensuite disséqué et sert à décerner des promotions aux uns et à pousser les autres vers la sortie. Ce reporter averti explique : «C’est bien évidemment mon intérêt de mettre en avant la moindre petite chose que j’ai faite et ainsi d’éviter d’afficher trop de disponibilité.» Toutes les tâches doivent être dûment nommées. Une demi-journée de réflexion se transforme en «formalisation des offres faites aux clients» ou «identification des opportunités commerciales.» Ça fait plus sérieux.

Le reporting peut également constituer une arme pour maintenir votre supérieur à distance. «Quand j’ai débuté chez Deloitte et que mon chef me demandait sans arrêt des points d’étape, je m’exécutais sur-le- champ. Quitte à finir au-delà de minuit», se remémore Xavier, 30 ans, qui travaille depuis cinq ans au sein de ce cabinet d’audit. Une période stressante à laquelle il a réussi à mettre fin en renversant les choses. Xavier a proposé un point hebdomadaire à son chef.

«Pour éviter d’être surpris de manière intempestive, vous devez instaurer une sorte de contrat entre vous et votre supérieur», insiste Jean-Louis Muller, directeur à la Cegos. Allez simplement voir votre N + 1 et dites-lui : «Boss, afin de mieux m’organiser dans mon travail, est-ce que l’on ne peut pas se mettre d’accord pour faire un point d’étape une fois par semaine à telle heure ?» Il y a toute les chances pour qu’il accepte et s’interdise de vous demander de rendre des comptes entre-temps.

En voulant trop bien faire, certains cadres se font mal voir

Si vous peinez avec vos tableurs, demandez l’intervention d’un consultant. Excel est l’outil informatique le plus utilisé dans les entreprises pour faire du reporting d’activité. Pratique pour les financiers, il l’est beaucoup moins pour les commerciaux ou le service marketing. Quand ils sont partagés entre plusieurs services, «leurs tableaux deviennent rapidement des usines à gaz avec plus de 20 onglets», explique Bruno Joliveau, le dirigeant d’Azura, une société de formation aux progiciels de gestion.

Dans une entreprise où il est intervenu récemment, un contrôleur de gestion totalement déprimé passait ainsi quarante heures par mois à saisir des données à partir de quatre sources différentes. Du boulot de stagiaire effectué depuis des années ! Et pourtant, il n’a fallu qu’une demi-journée à Bruno Joliveau pour automatiser la saisie des données nécessaires à son tableau de bord. Cette situation est plus fréquente qu’on le croit.

Autre conseil pour alléger la charge : sollicitez vos équipes en amont. La plaie avec le reporting, c’est que l’on est dépendant des informations de ses subordonnés. Pour gagner du temps, collectez ces éléments au fur et à mesure de l’avancement du projet. Cela vous évitera d’avoir à solliciter votre équipe en urgence la veille de la date butoir. Mieux, déléguez la tâche de collecte à un assistant. Confiez-lui les rapports sociaux ou environnementaux les moins stratégiques. «C’est un moyen de le responsabiliser», souffle Jean-Louis Muller de la Cegos.

Enfin, pour les plus mal lotis, qui ne peuvent rien négocier avec leur boss et n’ont pas d’assistant ou de subordonné à solliciter, il reste la triche. Choquant, sans doute, mais fréquent. «Les cadres qui se font le plus mal voir sont ceux qui tardent à répondre aux reportings parce qu’ils essaient de faire les choses bien», souligne Jean-Louis Muller. Ou, à l’inverse, ceux qui choisissent de faire le mort, comme Jean-Philippe, associé et responsable grands comptes de l’agence de publicité Edip.

Pour avoir omis, selon la société lyonnaise, de remettre à son P-DG ses «reportings d’activité et prévisionnels de l’état d’avancement de sa prospection», il a été viré. Les magistrats de la cour d’appel ont finalement condamné la société à l’indemniser, mais le mal est fait : notre homme n’a plus de job.

Les plus malins, ce sont ces cadres qui font des reportings à la louche, sur la base d’estimations, pour gagner du temps. Il y a tant de rapports dans les grosses entreprises que, finalement, le risque que cela se voie est minime. 40% des cadres procéderaient ainsi, d’après un sondage réalisé en ligne par «Le Journal du Net». Un chiffre qui laisse songeur. Et qui relativise la fiabilité des informations sur lesquelles s’appuient les dirigeants d’entreprise pour prendre leurs décisions. Cela mériterait bien un petit reporting.

Pierre-Alban Pillet